Création entreprise

Pour un entrepreneur, identifier et exploiter des opportunités est un savoir-faire indispensable. Voici quelques pistes données par Michel SANTI, professeur de stratégie et de politique d’entreprise pour mieux repérer des opportunités.
Bien souvent, les opportunités se cachent dans les marchés, domaines d’activité et niches qui répondent à au moins un des qualificatifs suivants :

- Prometteur
Bien entendu, il fut que le marché, l’activité possède un fort potentiel de développement (si possible durable…) et si possible qu’il n’y ait pas une pression concurrentielle forte. Cependant, on peut rencontrer trois risques : le risque que le marché ne décolle pas au final et reste un micromarché, le risque d’être justement trop innovateur et de devoir mettre pas mal d’argent sur la table pour convaincre, le risque d’être finalement sur un marché de mode qui peut retomber comme un soufflé.

- En évolution
Il s’agit ici d’identifier les activités qui sont dans des situations actuelles ou futures de forte évolution sur le plan qualitatif et structurel en étudiant en détail les modifications possibles de l’environnement du marché. Soit on pourra alors exploiter certains déséquilibres et manques existants du marché, soit on pourra plutôt chercher à anticiper sur l’évolution du marché en développant des opportunités qui s’appuieront sur des améliorations technologiques, ou bien sur des modifications profondes des besoins et comportements des consommateurs

- A forte différenciation
Les marchés où la différenciation entre les concurrents est forte permettent de créer des spécialisations et de fragmenter les approches clients avec différentes segmentations. En ce sens, ils sont plus riches, car les angles d’attaques sont plus diversifiés.

- Incomplet et transférable
Un marché local est incomplet si, sur une des autres zones géographiques du même marché, ont été développées des segments d’activité qui n’existent pas en son sein. Dès lors, une opportunité peut être trouvée en repérant des failles locales par rapport à des marchés géographiques plus évolués et en allant y chercher des concepts de franchises ou des nouveaux services. Sous réserve que les deux conditions de transférabilité de l’opportunité soient appliquées : test de la réalité du marché local et adaptation du concept aux conditions spécifiques.

- Incohérent et incongru
Les opportunités résident également dans toutes les activités qui présentent des incohérences ou des incongruités. Les entrepreneurs ont depuis longtemps compris qu’il fallait rechercher les ruptures et les goulets d’étranglement qui caractérisent certains procédés ou chaînes de valeur et qui signifient opportunités de processus amélioré.

- Perméable et rentable
La notion de barrières à l’entrée est particulièrement pertinente. Elle permet de recenser et de mesurer les obstacles que doivent surmonter ceux qui désirent saisir l’opportunité. Plus les barrières (brevets, normes, effet d’expérience ou d’échelle, savoir-faire, ticket d’entrée…) sont faibles et plus le marché est perméable. Mais il l’est alors pour tout nouvel acteur, naturellement attiré par la facilité à y entrer. Et, dans ce cas, la règle est claire : de la force des barrières dépend le profit potentiel.

La liste n’est pas exhaustive, mais ces 6 caractéristiques se retrouvent très souvent lorsque l’on fait l’analyse d’une opportunité et lorsque que l’on cherche à expliquer le succès d telle ou telle activité. Finalement, les meilleures opportunités ne sont pas que le fruit de la bonne intuition de l’entrepreneur…

- Réalisez-la vous même. Nul besoin d’être un pro de l’étude quanti/qualitative pour réaliser son étude de marché. Du simple bon sens suffit. Il s’agit avant tout de trouver des réponses à des questions basiques : comment évolue mon marché, qui sont les concurrents en présence, quelles sont les attentes de ma clientèle, etc. Or, si vous souhaitez avoir des réponses précises et pertinentes à vos quêtions, il est préférable que vous soyez l’instigateur de votre étude plutôt que de confier ces questions à d’autres personnes. En interrogeant et en observant vous-même des clients potentiels, vous obtiendrez des informations cruciales sur leurs comportements, leurs besoins, qui vous aideront à affiner et à mieux vendre votre concept.

- Interrogez un nombre suffisant de personnes : minimum 20 personnes en phase  qualitative et minimum 300 personnes en phase quantitative. Faites également attention à la représentativité de votre échantillon.

- Soyez toujours précis quant aux données à collecter et aux personnes que vous souhaitez interroger. Pour cela, aidez-vous d’un guide d’entretien pour les entretiens qualitatifs et d’un questionnaire bien construit pour la partie quantitative.

- Faites attention aux personnes que vous interrogez dans votre échantillon. Si vous interrogerez beaucoup d’amis et de proches, il est probable qu’ils répondent spontanément de manière assez positive pour vous encourager. Or, l’extrapolation de ces réponses ensuite dans l réalité avec une cible moins « sensible » pourrait donner de tous autres résultats… Dans l’idéal, mieux vaut donc s’en abstenir… et interroger des personnes neutres à votre égard.

- De même, lorsque les réponses fournies confirment vos attentes, n’en laissez rien paraître et n’induisez pas un biais. Votre but est d’obtenir une évaluation objective. Si les personnes interrogées ont l’impression que votre motivation première est de les convaincre du bien-fondé de vos idées, votre évaluation n’aura aucune valeur : vous obtiendrez certainement des résultats positifs, mais qui ne seront pas significatifs.

- Soyez prêt à modifier votre idée de départ. L’étude de marché est justement le lieu de confrontation de votre idée avec la r »alité du terrain. Il faut donc accepter de se tromper ou de devoir revoir son projet dans un autre sens. C’est grâce justement à ce retour du terrain que vous pourrez petit à petit construire la bonne offre et le bon mix marketing.

- Votre étude de marché se poursuivra probablement après le lancement de votre produit. Même une étude de marché très bien conduite laisse toujours une petite part de réadaptation. Attendez-vous à devoir faire des ajustements rapides de votre concept dans les premiers temps de son lancement pour maximiser vos chances de réussite.
Bonne route !

La cession d’une entreprise est toujours une affaire délicate, qui requiert une bonne préparation financière, commerciale et juridique, mais également psychologique. En effet, céder son entreprise n’est jamais simple et peut se révéler plus ou moins douloureux pour le fondateur. Angoisse, difficultés à imaginer et organiser un « après », absence de nouveau projet de vie, difficultés à estimer la valeur de son «bébé», difficultés à mener une négociation « gagnant-gagnant », sont le lot de nombreux cédants.
Mais parmi les principales difficultés rencontrées par les cédants, il y en a trois qui sont assez constantes :
-    La difficulté à estimer le bon moment pour céder son entreprise,
-    la difficulté à évaluer un prix juste de l’entreprise,
-    la nécessité de s’entendre bien avec son successeur.

Souvent, le cédant va attendre trop pour se décider à céder son entreprise. C’est logique puisque lorsque l’entreprise va bien, il n’a bien évidemment pas envie de vendre. Le danger, ici, c’est de ne pas se préparer, de ne pas en parler autour de soi, de ne pas évoquer clairement si l’on envisage ou non une transmission familiale, bref, de nombreuses stratégies plus ou moins conscientes peuvent être mises en place pour repousser le moment de vendre. Du coup, c’est souvent quand l’entreprise commence un peu à s’essouffler – ou bien lorsque c’est le chef d’entreprise qui s’essouffle… - que le cédant a alors envie de vendre, et forcément la mariée est un peu moins belle, donc moins attirante…

La bonne estimation de la valeur de l‘entreprise est le deuxième écueil qui guette le cédant. Simplement, parce que c’est difficile en règle générale de l’évaluer de manière ultra fiable, car il existe plusieurs méthodes possibles de valorisation et qu’il y a justement une différence entre la valeur d’une entreprise et le prix qu’en propose un repreneur. Il n’y a pas toujours adéquation entre la valeur et le prix proposé par le repreneur aux yeux du cédant et c’est alors source de conflits. On peut même parfois voir se mettre en place un mécanisme de transfert entre l’estime de soi et de sa réussite personnelle et le prix de son affaire, ce que le repreneur ne peut capter par définition…

Enfin dernière difficulté à surmonter pour bien gérer une transmission, c’est de considérer le repreneur comme un véritable partenaire. Pour cela, le cédant doit faire l’effort de se mettre à sa place, de savoir s’effacer devant lui lorsqu’il le présente à ses meilleurs clients et de l’accompagner pas à pas dans la prise en main de l’entreprise afin de lui donner toutes les chances de réussite. Une bonne passation de pouvoir et de relationnel est indispensable pour la pérennité de l’entreprise. Et sur ce point, mieux vaut avoir un vrai bon feeling avec le repreneur pour pouvoir assurer cette phase de transition pendant quelques mois, que d’avoir le moindre doute sur la possibilité de s’entendre avec lui…

Quand les moyens financiers sont trop limités pour espérer un soutien des banques ou du capital-risque, les créateurs d’entreprise se tournent naturellement vers leur famille et/ou leurs amis pour les mettre à contribution. En effet, pour disposer d’un capital de départ, le créateur a le choix entre emprunter ou solliciter des partenaires en fonds propres. L’emprunt a l’avantage de conserver la totale propriété de son entreprise, mais bien sûr moyennant le paiement des intérêts et le remboursement, à terme, du capital, ce qui nécessite une prise de risque. L’apport financier de partenaires oblige lui, à partager la propriété de l’entreprise, mais peut permettre de ne jamais avoir à rembourser.
Il s’agit donc de choisir entre le paiement d’intérêts ou le renoncement à une partie de la propriété de l’entreprise.  Or, bien souvent ce choix va dépendre du montant que peut obtenir le créateur en fonction des deux cas de figure.
Les créateurs qui ont peu ou pas d’actifs, auront beaucoup de mal à obtenir un prêt bancaire sans fournir des garanties qui seront alors généralement prises sur leurs biens personnels. Et même dans ce cas, la banque leur demandera d’apporter au moins 35% de la somme totale des besoins de financement en apport personnel.
Voilà pourquoi la plupart des entreprises démarrent avec un budget très serré, leur créateur rassemblant tout ce qu’il peut. Le capital de départ est donc généralement réduit au minimum. D’autant que s’ils investissent toutes leurs économies dans la création de leur entreprise, ils n’ont plus de parachute et si leur entreprise échoue, ils perdent à la fois leurs économies et leur source de revenus D’où l’importance de ne pas mettre toutes ses économies dans sa création et de se garder une réserve personnelle au cas où.

L’Ordre des Experts-Comptables et l’Agence Pour la Création d’Entreprises (APCE), lancent la sixième édition du concours Cré’ACC « Créez, Accompagné ».
Ce concours s’adresse à tous les créateurs qui sont dans la phase précédant l’immatriculation de leur entreprise et à toutes les jeunes entreprises immatriculées depuis moins de 6 mois. Cette 6ème édition récompense les catégories suivantes :
“Jeune”, candidat de moins de 30 ans - “Au féminin” - “Deuxième vie professionnelle” - “Innovante” - “Entreprise de - de 6 mois” - “Coup de cœur du Jury” - Nouvelle catégorie : “Etudiants “.
Cré’ACC se déroule exclusivement sur Internet. Vous pouvez vous inscrire depuis le 15 avril directement sur le site. N’oubliez pas de renvoyer votre dossier avant le 1er juin 2008 à minuit.
Le dossier de candidature comporte deux parties à renseigner :
- 1ère partie : Présentation synthétique du projet et de son ou ses fondateur(s),
- 2ème partie : Éléments financiers du projet (plan de financement initial & compte de résultat prévisionnel).
L’ensemble du dossier sera étudié, dans un premier temps, par des experts-comptables puis si le projet est viable, il fera l’objet d’une délibération devant un jury composé des partenaires du concours Cré’ACC.
http://www.apce.com/cid73603/cre-acc-2008.html

Quand on travaille sur un logo soi-même ou en faisant intervenir des graphistes, on obtient généralement plusieurs pistes. Or, parfois devant plusieurs pistes créatives, on peut hésiter à choisir celui qui sera le plus performant. Il est alors utile de prendre du recul pour analyser tous les logos proposés et voir s’ils sont graphiquement efficaces ou non.
Voici une liste de 10 critères qui permettent de juger de la qualité d’un logo :

Exclusivité : Le logo est-il suffisamment exclusif pour ne pas permettre de confusion avec d’autres sociétés, produits ou marques ?

Perception : Se distingue t-il des autres logos ? Respecte t-il les codes de son environnement professionnel ?

Déclinabilité : La déclinaison est-elle facile à faire sur tous les supports ?

Compréhension : Sa signification est-elle évidente ? Suggère t-il les valeurs, les messages, le positionnement de l’entreprise ?

Cohérence : Le logo est-il cohérent avec le positionnement de l’entreprise, de la marque ou du produit ?

Mémorisation : S’en souvient-on facilement ?

Affectivité : Le logo permet-il de créer des liens affectifs avec les cibles ?

Attribution : Le logo est-il effectivement associé à l’entreprise ? Le logo est-il également attribuable à la catégorie de produit ?

Valorisation : Véhicule t-il des connotations positives pour l’entreprise ?

Durabilité : Le logo pourra t-il perdurer suffisamment dans le temps ?

Après avoir passé votre logo à l’épreuve de ces questions, si les réponses sont toutes positives, alors feu vert, vous tenez le bon !

Le Besoin en Fonds de Roulement est composé de la différence entre l’actif circulant (c’est-à-dire les stocks et les comptes clients) et le passif circulant (les dettes). En clair, c’est la somme dont vous devez disposer en permanence sur votre compte professionnel pour éviter la cessation de paiement et maintenir le cycle de développement de votre entreprise. Ce sont les ressources nécessaires au financement de vos dépenses, alors que les encaissements de vos règlements clients ne sont pas encore rentrés. Il se compose des éléments immobilisés dans le but d’être vendus (stock nécessaire à l’activité) ou en attente d’encaissements (créances clients) diminués des crédits accordés par les fournisseurs. Il se calcule donc de la manière suivante : BFR = (stocks + créances clients) – (crédits fournisseurs). Par exemple, vous devez payer des fournisseurs alors que vos clients n’ont pas encore acquitté leurs factures. Une mauvaise estimation de ce besoin en fonds de roulement peut être une des causes de dépôt de bilan, car il conduit à la cessation de paiements, s’il n’y a pas assez d’argent dans les caisses de l’entreprise pour lui permettre de faire face à ses créances.
Il existe aussi un danger financier pour l’entreprise lorsque le développement de son chiffre d’affaires entraîne un accroissement de son Besoin en Fonds de Roulement. En effet, le développement du chiffre d’affaires entraîne des coûts, des charges supplémentaires, voire des salaires supplémentaires, davantage de stocks, de moyens,… bref des factures qu’il faut souvent payer avant d’avoir encaissé les bénéfices financiers d’un plus gros chiffre d’affaires.
C’est pour cela que dans un business plan, on doit toujours calculer son besoin en fonds de roulement au démarrage, mais aussi pour les trois premières années, afin de savoir comment faire face aux décalages de trésorerie qui ne manqueront pas de survenir, car le créateur est souvent un peu trop optimiste avec les délais de paiement de ses clients…

Ce statut coopératif met l’accent sur la personne et la participation aux décisions stratégiques. Le premier principe d’une SCOP (société coopérative de production), c’est que tous les salariés deviennent associés. Car à l’inverse d’une SARL, le but d’une SCOP est d’instituer la primauté du travail sur le capital. Le deuxième principe, c’est que quel que soit le montant de capital de chacun des associés, tous ont une voix et une seule dans les délibérations de l’assemblée. Le droit de vote n’est donc pas proportionnel au capital détenu. Tout le monde est ainsi à stricte égalité, la gestion y est démocratique. Tous les métiers peuvent être exercés dans une SCOP, sauf les métiers relevant d’une profession réglementée (avocats, médecins, commissaires aux comptes). Pour créer une SCOP, il faut minimum deux personnes. Celles-ci doivent être employée à plein temps ou équivalent temps plein (quatre personnes par exemple). Le capital d’une SCOP est donc variable, puisqu’il est fonction des entrées et sorties des salariés associés.
Le résultat de la SCOP peut donner lieu à des dividendes réservés aux salariés déjà associés à hauteur maximum d’un tiers du total, le reste doit aller aux salariés sous forme de participations (un minimum de 25% est obligatoire) et aux réserves de l’entreprise (un minimum de 16% du résultat net est obligatoire). Ce statut bénéficie par ailleurs d’avantages fiscaux :
- exonération de l’impôt sur les sociétés s’il n’y a pas de distribution de dividendes - et a contrario uniquement sur la part de résultats concernés,
- exonération de la taxe professionnelle.
En revanche, en cas de sortie, le capital des participants n’est remboursé qu’à hauteur de ce qu’ils ont apporté. En cas de dissolution ou de liquidation de l’entreprise, s’il existe une plus-value due à l’accumulation de réserves, les associés ne peuvent récupérer que le montant de leur capital. Le solde est distribué à d’autres SCOP ou à des organismes d’utilité sociale.
La création d’une SCOP suit le même processus que la SARL ou la SA classique. Ce statut s’ajoute au statut juridique classique de la SARL ou de la SA, on parle alors d’une SARL SCOP ou d’une SA SCOP. Mais pour bénéficier du statut de SCOP, la SCOP doit être inscrite sur une liste dépendant du Ministère du Travail, gérée par les Directions Régionales du Travail, de l’Emploi et de la Formation professionnelle (DRTEFP). Les SCOP, qu’elles soient sous forme de SA ou de SARL, doivent de manière obligatoire se soumettre à la révision coopérative, qui est une sorte de mission d’audit pour vérifier le bon fonctionnement coopératif de la SCOP. Il y a en France environ 1700 SCOP qui drainent un chiffre d’affaires de 3 milliards d’euros et concernent plus de 34000 salariés. Cette forme d’entrepreneuriat participative et axée sur les notions de développement durable est effectivement de plus en plus appréciée par les créateurs d’entreprise.
Pour en savoir plus, rendez-vous sur : www.scop.coop/p193_FR.htm

Non, dans ces pépinières, on n’y plante pas des sapins, mais on y élève des jeunes entreprises…
Ce sont des centres d’affaires généralistes ou spécialisés par secteur d‘activité qui accueillent des entreprises en cours de création ou récemment créées (moins de deux ans d’existence) et ce pour une durée de 23 à 48 mois maximum.
Outre le fait de vous retrouver parmi plusieurs dizaines de créateurs qui débutent comme vous (forcément, vous y créerez des liens forts !), l’intérêt des pépinières réside aussi dans le fait qu’elles assurent l’accueil, l’accompagnement des entreprises (conseils pour l’élaboration du projet, accompagnement commercial, juridique, ateliers, conférences,…). A partir d’un contrat de bail commercial précaire, vous êtes hébergés dans des locaux adaptés, généralement bien situés et desservis, avec des tarifs attractifs et un barème de loyer progressif en fonction de votre ancienneté, pour vous laisser le temps de rentrer vos premiers clients. Des services communs sont mis à la disposition des membres de la pépinière : standard, secrétariat, salles de réunion, affranchissement, courrier,… Bref, cela facilite beaucoup la vie pour bien démarrer et l’entraide que vous pouvez obtenir en pépinière est précieuse pour garder le moral, étoffer son carnet d’adresse et développer sa clientèle.
Chaque pépinière fixe ses conditions d’accès et sélectionne sur dossier les candidatures. Il en existe environ 230 en France. Pour se renseigner sur celles qui sont proches de chez vous, vous trouverez leurs adresses en allant sur le site www.pepiniere-elan.org.

La notoriété de l’enseigne est le premier critère à prendre en compte. En effet, une marque bien connue permet de percer vite sur le marché. Il faut ensuite s’intéresser aux prestations proposées par le franchiseur au franchisé. Les franchises dignes de confiance apportent une vraie valeur ajoutée grâce à de la formation, de l’assistance à la prospection et à la mise en place des actions commerciales et propose également des opérations régulières de communication. Il faut aussi se renseigner sur la qualité de son service après-vente.
Dans tous les cas, il est impératif de se mettre en contact avec la Fédération Française de la Franchise qui édite le guide de la franchise ainsi qu’un annuaire. Nous vous conseillons aussi de lire la presse : Franchise Magazine et l’Officiel de la Franchise qui donnent de bonnes informations et font régulièrement des analyse d’enseignes.